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Uma nova iniciativa acaba de ser anunciada. Um e-mail bem escrito, um link para inscrição, uma reunião marcada.
Silêncio. Poucas pessoas respondem. Os líderes não comentam. Os colaboradores esperam para ver “se pega”.
Essa cena acontece o tempo todo. No RH, na inovação, na sustentabilidade, na cultura. A boa ideia está lá — mas o contexto ao redor está ausente.
Não adianta ter uma grande proposta se ninguém está disposto a defendê-la, adotá-la ou bancá-la.
Nesta edição da Innova Pills 💊, vamos explorar como montar um mapa estratégico de stakeholders — não apenas para ser ouvido, mas para criar engajamento real. Porque boas ideias não bastam: elas precisam dos aliados certos para acontecer.
Stakeholders são todas as pessoas ou grupos que impactam — ou são impactadas por — uma iniciativa. Isso inclui desde líderes seniores e clientes até áreas técnicas, sindicatos, parceiros e até o jurídico.
Por exemplo:
📌 Na área de inovação, são os que podem aprovar, financiar, usar ou barrar sua ideia.
📌 No RH, são as lideranças que apoiam (ou não) seu programa, os colaboradores que participam (ou não), as áreas que viabilizam (ou dificultam) sua execução.
Se você quer que algo aconteça de verdade, precisa olhar para esses grupos não como "obstáculos", mas como peças-chave do jogo.
Isso acontece porque inovação e RH são áreas que não entregam valor sozinhas. Elas dependem de engajamento transversal.
E aqui entra o papel crítico da gestão de stakeholders: mapear interesses, ajustar expectativas e criar alianças antes que surjam resistências.
Antes de comunicar, mapeie. Antes de pedir apoio, entenda o interesse. Antes de engajar, descubra o que está em jogo para cada parte.
Você pode usar uma ferramenta clássica: a Matriz de Poder x Interesse. Ela ajuda a visualizar com quem você precisa:
Exemplo: Suponha que o RH vá lançar um novo programa de desenvolvimento de lideranças. A iniciativa é importante, mas só vai funcionar se as peças do tabuleiro estiverem bem alinhadas.
Os stakeholders incluem:
🔍 Repare que stakeholders com poder alto, mas interesse baixo (como diretores ou financeiro) são os que exigem mais atenção. Eles não se opõem — mas se não enxergarem o valor, também não apoiam. E isso já é um risco.
Falar com stakeholders não é apenas mandar um e-mail com a proposta. É um processo de construção de confiança, clareza e corresponsabilidade. Esses 4 passos formam um ciclo contínuo que deve ser revisitado ao longo de toda a iniciativa.
Identifique todos os públicos envolvidos — mesmo os periféricos. Isso inclui:
💡 Use entrevistas rápidas ou um formulário inicial para levantar percepções, resistências e expectativas. Stakeholders ignorados no início geralmente reaparecem no momento mais crítico do projeto.
Nem todo mundo quer a mesma coisa — e isso está tudo bem. O que você precisa descobrir é:
💡 Em um programa de diversidade, uma liderança pode ter medo de parecer despreparada publicamente. Enquanto outro gestor teme ser obrigado a fazer mudanças abruptas. Saber disso muda o jeito como você apresenta a proposta.
Stakeholders não têm só cargos, eles têm peso político. Um analista pode ter mais poder informal do que um diretor. Avalie:
💡 Monte uma “rede de influência” com base em quem escuta quem. Isso ajuda a definir pontos de pressão e alavancas de engajamento.
Stakeholders diferentes exigem abordagens diferentes. Pense em:
💡 Sponsors executivos precisam de visão estratégica e impacto. Já os times operacionais querem saber como isso muda o dia a dia deles. Comunicação única mata o engajamento.
Um erro comum é tratar todos os stakeholders da mesma forma quando, na verdade, seu objetivo é transformar alguns em sponsors ativos.
O que é um sponsor? É aquele stakeholder que:
Nem todo stakeholder se torna um sponsor, mas sem sponsors certos, projetos morrem de inanição política.
Pegue uma iniciativa atual e monte seu Mapa de Stakeholders. Depois, se pergunte:
A maioria dos projetos não fracassa por falta de ideia — fracassa por falta de aliança.
Não se trata apenas de vender sua iniciativa, mas de construir com quem pode fazê-la acontecer.
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